Styrekomitéer og utvalg: Nyttig, eller ikke å komme utenom?

Mandag 9. april gikk Styreinstituttets årskonferanse av stabelen på Grand Hotel i Oslo. Med fokus på styrekomitéer og utvalg innledet styreleder Gunn Wærsted og Dag Mejdell med sine erfaringer fra blant annet Telenor og Hydro.

Det blir stadig flere styrekomitéer i norske styrer. Noen som følge av lovpålagte krav, og andre fordi styret selv velger å organisere arbeidet i faste eller midlertidige utvalg, for effektiv utnyttelse av styrets kompetanse, og for å kunne gå grundigere og dypere inn i viktige problemstillinger.

20180409 Styreinstitutt 21020180409 Styreinstitutt 210De vanligste underutvalg i norske styrer er revisjonsutvalg,  risikoutvalg, begge lovpålagt for finansinstitusjoner, samt godtgjørelsesutvalg eller kompensasjonsutvalg.

Noen styrer ser nytten i flere utvalg, slik som for eksemple Innovasjonsutvalg, Teknologiutvalg, komitéer for Sustainability and Compliance, People and Governance. Utvalg for digitalisering, fast, eller som en midlertidig innsats, har også begynt å dukke opp.

Styreutvalg skal fungere forberedende og rådgivende for styret. Hensikten er å oppnå grundig forarbeid og effektiv utnyttelse av styrets kompetanse og tid, men det kan gi utfordringer, både i samhandling og rapportering til styret, samarbeid og merarbeid for administrasjonen og utvikling av hele styret som kollegium.

På Styreinstituttets årskonferanse fortalte Gunn Wærsted at hun tidligere var skeptisk til bruk av styrekomitéer og utvalg, men gjennom arbeidet som styreleder for Telenor har hun i økende grad sett behovet og verdien av slik praksis.

 - Økende antall krav og forventninger fra myndigheter, investorer og samfunnet generelt har medført en økt arbeidsmengde for styrer. En løsning er selvfølgelig å bruke mer tid på styrearbeid, men dette er ikke nødvendigvis veldig gjennomførbart. Alternativet er etter mitt syn å bruke underutvalg og komitéer. For Telenors del har vi økt kapasitet med 30-40% ved å fordele oppgavene ut i komitéer, fortalte Wærsted.

20180409 Styreinstitutt 25520180409 Styreinstitutt 255

Styreleder for blant annet Hydro, Dag Mejdell, var enig med Wærsted i at kravene og arbeidsmengden i norske styrerom stadig øker, men var noe mer skeptisk til innføring av komitéer og underutvalg som en løsning på tidsklemma.

- Utgangspunktet er jo at styret som kollegium er ansvarlig for alt. Dette kan ikke styret delegere. Uansett om man liker det eller ei, når man opprettere en komité, vil det implisitt innebære delegering. Mange styrer vil ende opp med å å behandle saker i plenum mindre grundig fordi sakene allerede har vært behandlet i komitéer, sa Mejdell. 

Mejdell var derimot enig med Wærsted i at mye tyder på at det vil bli flere komitéer og utvalg i norske styrer, men presiserte at hans grunnsyn allikevel er at man bør være noe tilbakeholdende med å opprette flere utvalg enn de som er pålagt og anbefalt.

- Det er viktig å vurdere hvilke saker som skal behandles i underutvalg, og hvordan disse skal løftes inn i styret. Opprettelse av styreutvalg må ikke forrykke balansen mellom det som er styrets ansvar og det som er administrasjonens ansvar. Underutvalg må ikke oppleves som en unødvendig omvei til styret, og heller ikke en metode styret skal bruke for å få sterkere oppmerksomhet fra administrasjonen på enkelte saker, fortsatte Mejdell.

20180409 Styreinstitutt 21520180409 Styreinstitutt 215Wærsted på sin side var enig med Medjell i at fastsettelse av mandat og god rolleforståelse er en forutsetning for bruk av komitéer, og argumenterte videre for at samarbeidet med administrasjonen faktisk kan bli bedre gjennom komitéer.

- Administrasjonen kan bruke tid på å snakke snakke igjennom, dele mer, i en komité enn i et styremøte. Min erfaring er at dersom du spør administrasjonen om hva som virkelig gir verdi, er det å ha lengre og dypere diskusjoner i komiteene høyt oppe på listen, la Wærsted til.

A og B-lag?

Wærstad var opptatt av å understreke at hun snakker om bruk av komitéer som forberedende organ, og at disse aldri må utvikle seg til delstyrer.

- En utfordring man må ta på alvor er faren for fragmentert styrearbeid. At komitéer og underutvalg kan skape et kompetansegap i styret siden du får du får mer innsikt og mer informasjon som medlem av en komité enn det du får i styrerommet. Komiteeleder har et særskilt ansvar for løpende informasjon og oppdatering av styret som helhet, sa hun.

20180409 Styreinstitutt 28420180409 Styreinstitutt 284En annen problemstilling både Mejdell og Wærsted var inne på, var faren for A- og B-lag. Noen komitéer og underutvalg kan fort anses som viktigere enn andre. I tillegg kan komiteene fort bli for spisset; kreve en særskilt kompetanse som bare noen i styret besitter.

- Man må passe seg for at et styremedlem med omfattende kompetanse innenfor et felt blir en forvalter av sannhet. I tillegg vil arbeid i komitéer og underutvalg som regel fordre fysisk tilstedeværelse, som i praksis gjør det lettere å spørre styremedlemmer lokalisert i Norge, fremfor internasjonale medlemmer. Jeg tror ikke det er galt med utvalg, jeg tror det er helt nødvendig, men man må være veldig reflektert i og kritisk i vurdering av antall, omfang og mandat, utdypet Mejdell.

Wærsted var enig i styremedlemmer gjennom komitéarbeid kan blir for spisset og opptatt av ett kompetanseområde, og at de sånn sett ikke i tilstrekkelig grad utvider sin kompetanse og ansvar for helheten. Rotasjon av styrets medlemmer til de forskjellige komitéene er derfor viktig. Det samme gjelder tilføring av ny kompetanse til styrets medlemmer.

20180409 Styreinstitutt 216 (2)20180409 Styreinstitutt 216 (2)

Kort oppsummert: Både Dag Mejdell og Gunn Wærsted er enige om at kravene og arbeidsmengden øker for norske styrer, og at komitéer og utvalg vil være en av virkemidlene for å sikre grundig og god sakshåndtering og utnyttelse av styrets samlede tid og kompetanse. God rolleforståelse, tydelig mandat, god rotasjon på styremedlemmene i de forskjellige komiteene, samt systematisk rapportering og dokumentasjon av arbeid, er avgjørende for at disse skal fungere godt i samspill med styre og administrasjon. Og like viktig er å rydde og effektivisere styrets bruk av tid i forberedelsen og gjennomføringen av styremøtene. Noen oppgaver, slik som strategisk retning, skal behandles i styret som helhet.

Medlemskap
Egne publikasjoner
Styrehonorarundersøkelsen

"The glue that holds relationships together – including the relationship between the leader and the led – is trust, and trust is based on integrity." (Brian Tracy)

Norsk Institutt for Styremedlemmer   Org.nr 993943657   Filipstad Brygge 1, 0252 Oslo, Norge   +47 900 15 551  E-post 

© Copyright 2009 Norsk Institutt for Styremedlemmer - All rights reserved    Terms of Use    CMS: Webnodes