Oppsummering: Temalunsj om styreevaluering 3.mai 2018

Torsdag 3. mai inviterte vi til temalunsj om styreevaluering på Grand Hotel. Her følger en oppsummering av hovedpunkter fra innledningene til Per Otto Dyb, styrenestleder Veidekke m.fl., Gisele Marchand, styremedlem i Gjennsidige Forsikring, Norgesgruppen m.fl og Mette Krogsrud, Daglig leder, Korn Ferry Norway, og den påfølgende diskusjonen.

20180409 Styreinstitutt 32420180409 Styreinstitutt 32420180409 Styreinstitutt 324

Forventninger og krav til styret har endret seg mye de siste årene. Tidligere ble det lagt mye vekt på kontroll og compliance. Nå ligger det en tydelig forventning om å levere strategisk tilleggsverdi med tilhørende evne til samhandling i styret og med administrasjonen. Evaluering av styret er både viktig for styret og for styrets utvikling, og for valgkomiteen.

Mange styrer måler sin egen effektivitet gjennom årlige egenevalueringer, mens ekstern evaluering gjennomført på riktig måte og med dyktig evaluator kan gi viktig tilleggsverdi. Eksemplene som kom opp på temamøte viste at noen har ekstern evaluering hvert år, noen aldri og noen annen hvert eller tredje hvert år.

Det ble innledningsvis påpekt at ekstern evaluering og bruk av ekstern rådgiver kanskje særlig er aktuelt for større selskaper.

Skjema som brukes for slike evalueringer kan bli mekanistiske, med mange spørsmål og enkel avkryssing. Plass og oppmuntring til å gi kommentarer er mye viktigere.

Spørsmålene må være fremoverskuende og gi reell informasjon. For eksempel, heller enn å spørre ‘har styret riktig kompetanse’? – spør om

  • Hva er de viktigste tre strategiske muligheter for dette selskapet de neste tre årene?
  • Hvilket påfyll av kompetanse trenger styret?
  • Fungerer governance godt? Og compliance?
  • Prioriterer styremedlemmene nok tid til forberedelse og gjennomføring?
  • Hvor gode prosesser har man i styret før oppsummering/beslutning?
  • Har vi de riktige komiteene?
  • Hvor mange fra administrasjonen skal være tilstede på de enkelte sakene?
  • Hvordan fungerer samarbeidet med CEO og administrasjonen? Motiveres CEO av styremøtene?
  • Evaluering av styrets leder – fungerer hun/han godt?

Egenevaluering

En av svakhetene ved egenevaluering er tendens til selvgodhet i styret. En annen svakhet er at gjennomgangen fort blir for skjematisk og rask. En ekstern rådgiver som evaluator kan tvinge frem og utfordre til diskusjon om viktige tema gjennom intervju med hvert enkelt styremedlem og et oppsummerende notat før gjennomgang med hele styret.

Gode råd

  • Siden styrets leder har en nøkkelrolle i hvordan styret fungerer sammen og med administrasjonen, må hans eller hennes rolle og fungering behandles som en egen sak.
  • Styrets behandling av evalueringen bør resultere i en plan med to-tre tema som prioriteres for utvikling og oppfølging.
  • En nyttig forberedelse for evalueringen er en statistikk over antall styremøter, tidsbruk og tema.
  • Det er naturlig at CEO er en del av evalueringen og deltar på behandlingen av den, men gjerne slik at styret deretter tar noe egentid.
  • Styret bør tidlig i prosessen bestemme seg for om deler av evalueringen skal deles med valgkomiteen. Hvis hele rapporten deles, kan det redusere åpenhet og tillit i styret, men deler av rapporten eller en oppsummering fra styreleder vil være viktig innspill for valgkomiteen. Som ledd i sin prosess bør valgkomiteen gjennomføre en samtale med styreleder og med hver av styremedlemmene.

 

   

 

Medlemskap
Egne publikasjoner
Styrehonorarundersøkelsen

"The glue that holds relationships together – including the relationship between the leader and the led – is trust, and trust is based on integrity." (Brian Tracy)

Norsk Institutt for Styremedlemmer   Org.nr 993943657   Filipstad Brygge 1, 0252 Oslo, Norge   +47 900 15 551  E-post 

© Copyright 2009 Norsk Institutt for Styremedlemmer - All rights reserved    Terms of Use    CMS: Webnodes