Dynamikk i styrerommet

Hvordan får man effektive, nyanserte, åpne diskusjoner i styret – og av høy kvalitet? Hva er beste praksis – hva er utfordringene? På nettverkskonferansen 10 januar delte styreleder for blant andre NRK, Kolonial AS og Holmenkollen skifestival Birger Magnus, og konsernsjef i Yara ASA Svein Tore Holsether, sine erfaringer med de over 60 fremmøtte.


SONY DSCSONY DSCForstår styrets medlemmer virksomhetens art og forretning  godt nok? Og er de tilstrekkelig interesserte og engasjerte? Skaffer de seg ny kompetanse, for eksempel om digitalisering, og hvordan skal de gjøre det? Er samarbeidet med administrasjonen profesjonelt, bidragende og gjensidig respektfullt? Kontroll og/eller tillit?

Dette var noen av spørsmålene innleder Birger Magnus og Svein Tole Holsether ble utfordret på av fasilitator Thorbjørn Overholt på Styreinstituttets nettverkskonferansen onsdag 10 januar på Grand Hotel i Oslo.

En styreleder skal vite mest, men ikke best

Birger Magnus innledet med å minne om at styrene er utsatt for økende press, både for å etterleve formelle krav og økte forventninger fra omgivelsene, samtidig som konkurransen i markedet øker, med stadig tøffere utfordringer for bedrift og styre.

Han bygde innspillene sine og diskusjonen som fulgte rundt tre forhold:

1. Styret som team:

  • SONY DSCSONY DSCAvgjørende å bygge et godt team i styret, og etablere realistiske ambisjoner, mål og spilleregler
  • Mangfold er viktig, men styremedlemmene må allikevel fungere godt sammen
  • Styrelederen er ikke sjefen, men den fremste blant likemenn. Styreleder skal ikke mene mest, men få mest mulig ut av de andre: Vite mest, men ikke best!
  • Styrelederen prioriterer tiden, og sørger for å sikre tid til: hva er viktig, hva skal vi bruke tiden på? Hvordan fungerer arbeidsformen vår?
  • Styrelederen inviterer til kritikk fra styrekollegene, og gir feedback til hver av kollegene
  • Det er ikke alltid riktig eller nødvendig at styreleder oppsummerer en diskusjon: ofte er det bedre at administrasjonen oppfordres til å gjøre sin egen oppsummering og prioritering av innspillene.

 2. Styret og administrasjonen:

  • SONY DSCSONY DSCI forhold til tidligere er det et nå mye større krav om god kunnskap og innsikt i selve forretningen. Dette innebærer at styret skal vite mer, men ikke gjøre mer
  • Studieturer og bedriftsbesøk gir kunnskap om virksomheten og om organisasjonen
  • Avgjørende med tillit til CEO: Tillit gir mulighet for styret til å bli kjent med og drøfte CEOs refleksjoner om tro og tvil
  • Det bygger trygghet og tillit når styreleder etter evaluering av møtet uten CEO tilstede, snakker med CEO etter møtet og gir direkte tilbakemelding om styrets innspill

3. Styrets styring av agendaen:

  • Alle styrer ønsker å bruke mer tid på strategi. For å få det til må noe bort - det må jobbes smartere
  • Strategiske tema som digitalisering, organisasjon, innovasjon og andre større saksområder kan forberedes i underutvalg
  • Unngå ‘høytlesning’ av forhåndsutsendt materiale eller lange presentasjoner, det passiviserer styret og er ikke effektivt. Formålet med saksfremlegg er diskusjonen, ikke presentasjonen

SONY DSCSONY DSCSvein Tore Holsether innledet deretter om Yaras helinternasjonale virksomhet med drift i 60 land og salg til 160; store forskjeller i kundestruktur og ressurser – de har enkeltkunder som hver kjøper 5% av Norges totalforbruk (Brasil). Digitalisering skaper nye forretningsmodeller, og aktørbildet endres, - en utfordring også for Yara. Sterke krav om å ta samfunnsansvar, - det er enorme forskjeller i verden mellom de som eier mye og de som nesten ikke har noe.

Svein Tore støttet opp om Birger Magnus’ poenger og utdypet flere av dem med eksempler fra samarbeidet med styreleder og styre i Yara:

  • For å styre tidsbruk i styret måler Yara blant annet tiden brukt på strategi, prosjekter, kontroll, governance og drift
  • Større beslutningssaker er ofte tema på flere styremøter før endelig beslutning. Det gir god prosess og kvalitet på arbeidet i styret
  • Styreleder og CEO forbereder møtene, men avtaler aldri en forhåndsanbefaling. Diskusjon og beslutning tas i styret
  • Den norske modellen med trepartssamarbeid ble fremholdt som en viktig ressurs, og ansattevalgte må få støtte til å bli trygge i sin rolle
  • Beslutninger kan vise seg å være feil, og det er viktig å evaluere dem for å lære for fremtiden, ikke for å fordele skyld. Dilemmatrening er nyttig, blant annet for å diskutere ‘hva vil være akseptabelt om 10 år?’
  • Med så store endringer som man opplever i markedet, må det tenkes langsiktig. Yara arbeider med scenarier 10-20-30 år frem for å utvide perspektivet og mulige utfordringer og handlingsalternativ

SONY DSCSONY DSCFra plenumsdiskusjonen:

  • Kan styret bli for striglet – et tog som turer frem i henhold til regelboken – uten rom for impulsivitet, store tanker, frihet til å drodle? Er det i det hele tatt mulig å få til innovasjon og gode strategiprosesser når fokuset ligger på compliance og governance?
  • Dynamikken i samfunnet må fanges opp i styrerommet. Dagens samfunn beveger seg stadig raskere, man må være lett på fot, snu seg raskere, man må være på! I et slikt samfunn må styrer tørre å ta risiko og akseptere usikkerhet. Er det i det hele tatt noe vits i å lage 5-års strategier når markedet endrer seg så raskt som det gjør nå? Styrer bør heller legge kreftene i å lage framtidsscenarier med tilhørende responsplan
  • Er det rom for meningsbryting i dagens styrer? Ikke bare konsensus? Styreleder må spille opp og inn alle styremedlemmene

 

 

Medlemskap
Egne publikasjoner
Styrehonorarundersøkelsen

"The glue that holds relationships together – including the relationship between the leader and the led – is trust, and trust is based on integrity." (Brian Tracy)

Norsk Institutt for Styremedlemmer   Org.nr 993943657   Filipstad Brygge 1, 0252 Oslo, Norge   +47 900 15 551  E-post 

© Copyright 2009 Norsk Institutt for Styremedlemmer - All rights reserved    Terms of Use    CMS: Webnodes