Ansattvalgt: Bremsekloss, taust gissel, eller likeverdig styremedlem?

Kan ansattvalgt representant i styret gi en merverdi? Når skjer det, og hvordan kan de selv og aktørene rundt bidra til et godt samspill? Fredag 1. juni var det klart for temamøte om ansattvalgte i bedriftens styre.

839042056839042056839042056839042056839042056839042056

Den noe provoserende tittelen på temamøtet «Ansattvalgt i bedriftens styre – bremsekloss, taust gissel, - eller likeverdig styremedlem?» ble godt fulgt opp av de fire innlederne; Harald Norvik, tidligere styreleder for Telenor og CEO for Statoil, Harald Stavn, ansattvalgt i Telenors styre, Terje Utstrand, ansattvalgt i Orklas konsernstyre siden 2012, og Knut Dyre Haug, 10 år som ansattvalgt i Storebrand. 

Selv om alle bekrefter og er tydelige på at man er likeverdig styremedlem med samme ansvar som aksjonær, så er det noen klare forskjeller, utfordringer og viktige spørsmål man bør diskutere og være bevisst.

Knut Dyre Haug minnet oss på at for en ansattvalgt som for første gang kommer inn i et styre, kan det oppleves som skremmende å møte aksjonærvalgte som man kjenner fra bilder og omtale i avisene. Det krever stor innsats fra den enkelte, og opplæring, gjerne organisert av øverste ledelse eller tillitsvalgtapparatet, for å kunne sette seg inn i og delta i vurderingen av kompliserte saker. Presentasjonen til Knut Dyre Haug finner du her. 

De aksjonærvalgte har alle et ansvar for å bidra til at den ansattvalgte skal bli inkludert, men det er styreleder og administrerende direktør som er avgjørende for at det blir bra.

Alle tre ansattvalgte i panelet bekrefter at det å være ansattvalgt i styret er utrolig interessant, lærerikt og utviklende. Men det tar tid og det krever kontinuitet.

Harald Norvik minnet oss på at systemet med ansattvalgte i styret er en norsk modell som vi har blitt godt kjent med over 50 år, men at det for mange utenlandske styremedlemmer er både uvant og skremmende. Det fungerer godt når alle har respekt og kjenner seg som likeverdige, og bidrar til åpen og tydelig kommunikasjon. Men denne tilliten kollapser hvis man opplever lekkasjer fra styret.

De fire hovedoppgavene for styret er like vanskelige for aksjonærvalgte som for ansattvalgte Styrets skal gi merverdi i forhold til ledelsen på:

  • Kontroll med virksomheten
  • Forstå og bestemme risikoappetitten
  • Organisasjon og ledelse
  • Strategi

Spørsmål fra ham for diskusjon

  • Skal ansattvalgte delta i styrekomitéene, - og i tilfelle alle typer komiteer?
  • Er det riktig bare med norske ansattvalgte i internasjonale bedrifter?
  • Godt styrearbeid krever fartstid, både for aksjonærvalgte og ansattvalgte. Forstår valgkomitéer og de som velger ansattvalgte betydningen av kontinuitet?
  • Kjønnsbalansen : 40% regelen bør gjelde også for ansattvalgte

Harald Stavn har deltatt i Telenorstyret siden 1999. Der får nye ansattvalgte to dagers opplæring når de blir valgt, både om aksjelov og budsjett og regnskap. Han og flere legger vekt på at ansattvalgte kan bidra med viktig innsikt og kunnskap om bedriftens organisasjon og indre liv i styret. Lagfølelse i styret krever tid, også ut over styremøtene. Det bidrar godt med evaluering etter møtene, styreturer, og at man tar seg tid med hverandre.

Terje Utstrand fortalte hvordan de i Orkla håndterer dobbeltrollen med både å være ansattvalgt og tillitsvalgt. Som tillitsvalgt tar de diskusjoner med konsernsjef i formøter, men legger vekk den rollen i styremøtene. Det ble endel diskusjon om dette etter innleggene: Mange mener at den balansen er vanskelig, og at det ihvertfall bør unngås å velge ansattvalgte til styret som også er hovedtillitsvalgte i bedriften.

Både styreledere og ansattvalgte bidro i diskusjonen som fulgte.

Det norske systemet med ansattvalgte styrerepresentanter er viktig og godt innarbeidet. Ansattevalgte og aksjonærvalgte er likeverdige styremedlemmer med samme ansvar for selskapets utvikling. Og med samme ansvar for å være forberedt, aktiv i møtene, og søke og be om mer kunnskap både i enkeltsaker og om nye kompetanseområder.

Omstillingsprosesser kan være vanskeligere for ansattvalgte enn for aksjonærvalgte. Ansattvalgte kan i slike prosesser oppleve forventninger både til å gi informasjon internt og til å stemme imot omstillinger, som igjen går på tvers både av ansvaret det enkelte styremedlem har for helheten, og styrets søken etter løsninger som støttes av hele styret.

Lojalitet kan også kjennes vanskelig: man skal vær lojal mot sin administrerende direktør, og samtidig diskutere og kanskje være uenig i anbefalinger fra ledelsen gjennom styret. Har man noen man kan rådføre seg med? Det er vanskelig: konfidensialitetskravet er absolutt, men derfor viktig at styrekulturen er god og oppfordrer til at styremedlemmer kan rådføre seg med hverandre mellom styremøtene.

Noen viktige meldinger på slutten av møtet:

  • Ingen lytter til styremedlemmer som er forutsigbare med sine kjepphester.
  • Styrets ansvar utvides etterhvert til å omfatte mer enn bare aksjonærene, men også viktige interessenter i samfunnet rundt.
  • 1.5 timer er altfor kort tid til et så viktig og komplisert tema. Styreinstituttet bør arrangere et slikt møte igjen om ikke for lenge og der sette av mere tid.

 

 

Norsk Institutt for Styremedlemmer   Org.nr 993943657   Filipstad Brygge 1, 0252 Oslo, Norge   +47 900 15 551  E-post 

© Copyright 2009 Norsk Institutt for Styremedlemmer - All rights reserved    Terms of Use    CMS: Webnodes